Сегодня для того, чтобы встроиться в новую экономическую реальность, компаниям, одновременно с решением задач удержания или увеличения доли рынка, предстоит осуществить непростой процесс внутренней перестройки. 

Главная его сложность заключается в том, что теперь для успешной работы бизнесу недостаточно улучшить свои операции. На повестке дня стоит вопрос об изменении базовых принципов работы организаций, а значит - об изменении мышления и поведения работающих в них людей. 

Однако, прежде чем перейти к вопросу о том, как это сделать, давайте разберёмся, почему сделать это не просто важно, а жизненно необходимо.

Менеджмент, как специальная область знаний и отдельная дисциплина, существует сравнительно недолго. На протяжении этого времени в мире становились популярными разные концепции управления. Каждая из них предлагала смотреть на бизнес с какой-то одной стороны. 

Управление по целям (MBO, первое упоминание - 1954г.) показало способы повышения результативности: как отдельных сотрудников, так и целых подразделений. 

Процессный поход, ориентированный на улучшение операций (BPM, BPR, TQM и проч. - 80-90 годы), предложил способы повышения скорости, качества, сокращения издержек и позволил существенно снизить влияние человеческого фактора. 

Ресурсный подход (первое упоминание – 1991 г.), предложил бизнесу фокусировать внимание на стратегическом использовании ресурсов. На практике этот подход стал частично применяться в начале 2000 годов и это выразилось в почти повсеместном усилении функции работы с персоналом. 

Ресурсный подход примечателен тем, что, во-первых, до сегодняшнего дня известен менее других, а во-вторых, тем, что значительно более других подходит для решения сегодняшних проблем бизнеса. В настоящее время именно ресурсный подход способен, по моему мнению, обеспечить компаниям весомое и устойчивое конкурентное преимущество.

В соответствии с ресурсным подходом, ресурсы - это «все активы, способности, организационные процессы, фирменные атрибуты, информацию, знания и т. п., которые контролируются предприятием и позволяют ему разрабатывать и применять стратегии, ведущие к повышению рациональности и эффективности».

На самом деле, «не все ресурсы предприятия в равной мере ценны". Пользу приносят лишь те, которые являются уникальными, то есть обладают стабильной ценностью и не могут быть сымитированы или заменены. Такие ресурсы называются ключевыми.

Конкретно речь идёт о следующих вещах:

1. Люди. Прежде всего, именно они являются ключевым ресурсом компании. Высокое качество персонала играет первостепенную роль в успехе коммерческой организации.
2. Организация. Следующий ключевой ресурс - организационные системы, которые бизнес сумеет создать. 
3. Информация и время. Два важнейших элемента, которые позволяют человеку проявлять свою энергию и действовать. 
4. Организационные компетенции - уникальный ресурс, которые получает предприятие в результате коллективного обучения и накопления опыта. Пример такой компетенции - высокий уровень качества управления бизнесом.
5. Отношения (лидерский ресурс). Последний по списку (но не по значению) ресурс: стиль отношений внутри компании. В его основе - лидерство: способность руководителей мотивировать людей и пробуждать их энтузиазм.

Изучение опыта работы коммерческих организаций показывает, что в основе работы тех, кто добился устойчивого успеха и долгожительства, лежат: качество персонала, качество управления (качества принятия решений), а также способность уникальным (недоступным для других) образом создавать и комбинировать эти и другие ключевые ресурсы.

Наблюдение за историей появления, взлётов, падения или процветания российских компаний выявляет наиболее частые общие сценарии выигрышей и просчетов:

• Люди. Предприимчивость и инициатива команды создают быстро развивающуюся структуру. Компания принимает решения и активно действует, в большинстве случаев получая нужный результат. Это позволяет эффективнее, чем конкуренты, использовать время и информацию.
• Время и информация. Если компания начинает быстро расти «вширь», могут возникнуть и накапливаться критичные потери. Чаще всего львиная доля времени тратится на плохо организованную работу: совещания, попытки продавать нецелевой аудитории, убыточные продукты, исправление ошибок и «косяков». Ценная информация - теряется или не используется по назначению.
• Организация. Появляется, когда в выросшей компании встаёт вопрос о необходимости регулярного менеджмента. Этот момент является переломным. Вариант позитивный: в долгосрочной перспективе компания в полном составе становится обучающейся, т.е. адаптивной по отношению к внешней среде и внутри себя. Вариант негативный: компания негласно разделяется на «двигателей изменений» и тех, кто придерживается тактики «не возражаю» и «поглядим».
• Лидерский ресурс. Присутствует в виде группы руководителей, которые на протяжении долгих лет продолжают последовательно двигать компанию в видимом им направлении. Именно они обеспечивают друг друга и коллектив долгосрочным "топливом" под названием "энтузиазм". Без энтузиазма «двигатели» могут «заглохнуть» или «сгореть» - организация возвращается в привычное ей состояние относительной стабильности и/или завершает свой жизненный цикл.
• Ключевые организационные компетенции. Стратегический потенциал компании, которые чаще всего, увы, остаётся не идентифицированным и недоиспользованным. И это - ещё один малоизвестный момент и большая возможность для конкурентной борьбы

 Борьба за качественный человеческий ресурс – одна из наибольших проблем, которых  компаниям стоит ожидать в ближайшее время. 

Причём конкурировать в этом направлении придётся не только с другими компаниями, но и со своими бывшими сотрудниками, некоторые из которых за время кризиса сами станут предпринимателями.

Другая проблема – угрозы устойчивости организаций. Постоянная адаптация, быстрый рост, смена условий для принятия решений; конфликт интересов и ценностей; внутренняя конкуренция – всё это по-прежнему будет оказывать серьёзное давление на бизнес.

Однако самой большой трудностью и главным препятствием станет уровень сознания людей – как линейного персонала, так и руководителей, - который придётся менять.

И это - требование нового времени в целом. Неслучайно появилась отдельная область знаний: поведенческая экономика, изучающая границы рациональности экономических агентов.

Медленно, но неуклонно, человечество приходит к пониманию, что процветание любой системы - отдельной организации или целой страны – в меньшей степени зависит от того, в каком программном продукте мы будем планировать нужные результаты или каким инструментом станем их измерять. Процветание компаний зависит от личных особенностей, привычек, характеров и общего взаимодействия конкретных людей. От того, как они относятся происходящему, от того, как они думают и как принимают решения.

Корпоративная культура, культура управления, культура взаимодействия, сознание, мышление - это и есть сегодня главный конкурентный ресурс в бизнесе. Этим и стоит глубоко интересоваться и серьёзно управлять.