Качество принятия решений

Никакая умудренность жизненным опытом не оградит вас от того факта, что все наши знания относятся уже к прошлому, а все решения – к будущему.
– Иэн Э. Уилсон, Председатель Совета директоров корпорации «Дженерал Электрик»

Карта

Жизнь и работа – это череда мелких решений, за которыми потом следуют действия, как результат этих решений. Хорошие решения основаны на совокупности информации, анализа, интуиции, мудрости, опыта и рассудительности. Верные решения требуют достаточно терпения, чтобы собрать необходимую информацию, простоты в общении – чтобы спрашивать мнения и мысли других людей и трезвости в принятии решений. Никто не может быть прав всегда и во всем; решение может быть правильным лишь на данном отрезке времени.

Норма

Сотрудник предлагает (без учета фактора времени) хорошие решения, основанные на сочетании анализа, здравого смысла, опыта и проницательности. Большая часть предлагаемых решений может быть реализована за отведенное время. Окружающие обращаются к сотруднику за советами и решениями.

Недостаток

Сотрудник, не вникнув в ситуацию, первым предлагает скороспелые решения, выводы и умозаключения. Может слишком полагаться на себя, не обращается за помощью. В процессе принятия решений может терять душевное равновесие и проявлять раздражительность. При выборе решения не всегда применяет рациональные методы, модели и способы анализа. Может делать поспешные выводы на основании предубеждений, прошлого опыта или узких взглядов. Не уделяет достаточно внимания формулировке задачи, а сразу приступает к ее решению.
Испытывает затруднения при решении сложных задач. Может слишком долго выжидать, мучительно обдумывая каждую деталь, чтобы избежать риска или ошибок. Пытается найти общее красивое решение в ситуации, когда цепочка простых действий быстрее ведет к цели

Избыток

Сотрудник может считать себя очень компетентным или непогрешимым, ему кажется, что он не делает ошибок.
Другие могут находить его упрямым, несклонным к переговорам и компромиссам. Он может испытывать сильное разочарование, если его совет отвергается. Не всегда находит контакт с людьми, не склонными к принятию решений на основе проверенных данных.

Некоторые причины

Высокомерие
Излишняя эмоциональность; стремление избегать риска и ситуации незащищенности
Ошибочное мышление
Нетерпение; неспособность дождаться нужной информации
Узость мышления
Перфекционизм; слишком долгое ожидание информации в полном объеме
Предубеждение; предвзятые решения; косность
Желание все сделать самому; не прибегая к помощи других

Рекомендации

1. Изучите свои склонности.

Четко и честно сформулируйте для себя свое отношение к тем или иным вещам, убеждения, склонности, мнения и предубеждения, а также свои любимые способы решения проблем. У нас всех они имеются. Главное, чтобы они не оказывали влияния на объективность и трезвость принимаемых вами решений. Прежде чем принять какое-либо значимое решение, спросите себя, не оказывают ли на вас влияния ваши склонности. Не выбираете ли вы себе «любимчиков, быстро принимая решения в одной сфере, но игнорируя другую? Не избегаете ли вы определенных тем, людей, группы, функциональные сферы из-за того лишь, что чувствуете себя в них неуверенно, плохо в них разбираетесь? Не часто ли прибегаете к своим любимым способам решения проблем? Не слишком ли часто?

2. Проверьте себя на ошибки в мышлении.

Не принимаете ли вы за факты те утверждение, которые в действительности являются лишь мнениями и предположениями? Уверены ли вы в том, что эти утверждения действительно являются фактами? Оставьте мнения и предположения в этом их статусе, не представляйте их как факты. Не приписываете ли вы характеристик причинно-следственных связей явлениям, являющимся лишь смежными? Если снизились объемы продаж и мы увеличили количество рекламы, после чего продажи вновь поднялись, это еще не есть доказательство существования причинно-следственных связей. Это лишь взаимосвязанные явления. Скажем, нам известно, что взаимосвязь продажами/рекламой почти то же, что продажи/число сотрудников. Если продажи пошли вниз, то, скорее всего, мы не наняли больше сотрудников; убедитесь в том, что одно действительно влечет за собой другое, прежде чем предпринимать действия. Не обобщаете ли вы единичный случай, не будучи уверенными в том, что этот случай поддается подобному обобщению.

3. Проведите исторический анализ.

Проанализируйте объективно решения, которые вы принимали в прошлом и степень верности этих решений. Разбейте решения по темам или аспектам вашей жизни. У большинства из нас принимать решения в одних областях получается лучше, чем в других. Возможно, ваши навыки в принятию решений требуют помощи лишь в одной-двух отдельных сферах, таких например как решения относительно людей, решения относительно вашей карьеры, политические решения, технические и прочие.

4. Умерьте свой пыл.

Жизнь – это баланс между ожиданием и действием. Многие руководители предпочитают действовать, а не ждать. Многие могли бы принимать практически 100%-но правильные решения, располагай они полной информацией и неограниченным временем. Жизнь не предоставляет нам ни того, ни другого. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, пока не поступит дополнительная (но не вся) информация. Принудите себя, прежде чем принять решение, дожидаться на одну порцию информации больше, чем вы делали это раньше, пока не повысится процент верных решений. Вместо того, чтобы сразу приступить к действиям, спросите себя, на какие вопросы требуется ответить, прежде чем понять, по какому пути пойти. Одно из исследований говорит, что количество ответов превосходило количество вопросов в соотношении 1 к 8. Мы спешим принять решения, основываясь на том, что работало раньше. То есть сначала нужно собрать недостающие данные, чтобы ответить на эти вопросы, а потом выносить решение.

5. Возможно, ваши сомнения не лишены основания.

Проиграйте в голове все возможные последствия, чтобы понять, чем обернется это решение в реальной жизни. Некоторые исследования говорят, что лучшие решение – это не всегда те, что приходят вам в голову в первую, или даже во вторую, очередь. Наиболее качественные решения – между вторым и третьим из пришедших вам в голову. Возможно, вы колеблетесь, потому что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то так.

6. Утро вечера мудренее.

Мозг работает над вопросами даже тогда, когда вы о них не думаете. Возьмите тайм-аут, отвлекись, займитесь чем-нибудь посторонним, и возвратитесь к вопросу позже. Засните, отложите обдумывание проблемы на утро. Утро вечера мудренее.

7. Привлекайте помощь других.

Делегируйте принятие решения. Порой те, кто выше, в стороне или ниже вас, находятся в лучшей позиции для принятия решения. Создайте группу, изложите суть вопроса, всю имеющуюся у вас информацию, и предоставьте этой группе решать. Или создайте две конкурирующие группы. Или найдите группу единомышленников в другом подразделении, организацию, столкнувшуюся с той же проблемой, или же обратитесь к истории: наверняка такое уже имело место раньше. Пропустите свои сомнения через других.

8. Изучите опыт выдающихся людей.

Кем вы восхищаетесь? Биллом Гейтсом? Уинстоном Черчиллем? Прочтите биографии и автобиографии уважаемых вами людей, обращая внимание на то, как они принимали решения в жизни и карьере. Запишите для себя пять вещей, которые делали они и которые вы тоже могли бы делать. Например, Черчилль всегда откладывал принятие важных решений, что бы это ни было, на утро. Сначала он лишь задавал вопросы и пытался вникнуть в суть проблемы, оставляя пока свое мнение при себе.

9. Обратитесь к тому, кто является для вас образцом в принятии решений.

Найдите в своем окружении человека, умеющего принимать решения таким образом, как это следовало бы делать вам. Поучаствуйте в нескольких процессах принятия решений. Постарайтесь у этого человека выяснить, какие вопросы он или она задает, каким принципам следует. Посмотрите, в какой степени он или она полагаются на совет, обращается к истории в поисках параллелей, справляется у различных категорий людей и как они восполняют недостаток знаний в тех или иных областях.

Правильные решения приходят с опытом. А откуда берется опыт? Из неправильных решений.
– Марк Твен